О создании компании

Мысли и немного истории

ТЕХНИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ

Технический консалтинг подразумевает собой оказание услуг собственнику компании по анализу, разработке и реализации технической концепции (решений) в области проектирования, строительства, производства, а также отдельных технологических этапов по созданию инженерной инфраструктуры, либо технически сложных процедур с целью снижения затрат на реализацию данных направлений и оптимизацию имеющихся процессов. Все проводимые мероприятия будут тесно связаны с существующей бизнес-стратегией компании и задачами, которые она ставит перед собственными техническими и финансовыми подразделениями. В широком смысле технический (инженерный, производственный) консалтинг представляет комплекс рекомендаций (решений, процедур) по повышению эффективности и оптимизации существующего или вновь проектируемого и строящегося производства.
1. Технический консалтинг - это не аудит и не проверка, не цель показать собственнику слабые звенья (его многоуважаемых и ценных сотрудников) в его бизнес - процессе, которые снижают экономические показатели. Для нас Технический консалтинг - это помощь, содействие и совместный анализ хозяйственной деятельности, но не бухгалтерской и юридической, а технической, с целю уменьшения затрат на эксплуатацию или новое строительство. 
Выполним долгосрочные договорные обязательства с целью снижения ценообразования оказываемых вашей компании услуг, оптимизируем конкурсные процедуры, в том числе поиск и выбор подрядчика, закупок, графиков производства работ. Научим ваш персонал обращать внимание на ключевые моменты хозяйственной деятельности, которые связаны с необоснованными затратами, растратами и потерями. Разработаем/откорректируем регламенты/технологические схемы влияющие на бизнес процессы. Совместно с проектными институтами разработаем и обоснуем принятие более эффективных конструктивных и инженерных решений. 
    Идеальных предприятий не существует, всегда есть повод стремиться к совершенству. Это достигается анализом протекающих на вашем предприятии процессов, разработкой мероприятий по их корректировке и их реализации. Не все руководители в компании обращают внимание на фундамент затрат, из чего он сложен, не вникают в суть процесса (доверяя это своим подчиненным, не всегда заинтересованным в уменьшении затрат) по причинам отсутствия понимания, как и что должно работать, зачастую отсутствует мотивация. Как пример -  вся экономия сводится к снижению закупок канцелярии. Это грустно. У всех на примере есть фирмы, которые пользуясь технической неграмотностью заказчика, выполняют псевдо работы или закладывают в стандартные процессы мегаморжу. Давайте совместно отфильтруем ненужные затраты (этих предприимчивых ребят) и оптимизируем работы по наилучшей стратегии и с правильными процессами, четко обозначив критерии заказчика.
2. Анализ проектной (рабочей) документации на предмет отсутствия части работ. Предложение по актуализации ведомости объемов работ и спецификаций. Корректировка или разработка ППР (Проекта Производства Работ), графиков работ, пуско-наладочных работ. 
В большинстве случаев проектные организации не взаимодействуют с производителями оборудования, как на этапах проектирования, так и на этапах монтажа и запуска. Конечно, если речь идет о боле менее серьезном проекте (оборудовании). Основные отношения с институтом заканчиваются на этапе согласования рабочей документации. Далее позиция проектировщиков проста и понятна - вендор оборудования должен с заказчиком улаживать все вопросы, касаемые инсталляции и дальнейшего запуска. Но тут начинаем запинаться за один малозаметный, но интересный вопрос: кто учтет работы, которые не описал и не осметил проектный институт и не входит в объем работ поставщика? Генподрядчик? На основании чего? У него есть сметы, ВОР (Ведомость Объемов Работ) и бюджет, а работ, которые почему-то надо сейчас выполнить, нет! Кто вообще должен делать эти работы? 
На нашей практике встречались следующие организационные промахи застройщика, как координатора процесса строительства или реконструкции: 
• поставляемое оборудование - все КИП (Контрольно Измерительные Приборы) были без метрологии; 
• для сборки оборудования не предусматривалось электроснабжение технологических этапов (прогрев оборудования в зимний период, антиконденсатный подогрев, технологический подогрев различных сред, а это наличие ДЭС (Дизельных Электрических Станций) большой мощности); 
• имитация сигналов и выдача их в смежные системы; 
• создание проверочных режимов; 
• имитация неисправностей и контролируемых аварий; 
• проверка иностранных узлов по требованиям Российских правил. 
Все это требовало электроэнергию, которая нигде не учитывалась, дополнительное оборудование, людские и временные ресурсы по организации процессов проверок, большой объем организационных мероприятий, колоссальные оперативные логистические затраты. Шеф - инженер приезжает, а у него только папка с мануалом, ничего серьезного для запуска оборудования он с собой не привезет (наладочное и проверочное оборудование), все ложиться на плечи генподрядчика. Наладчики будут работать только с проверенным и откалиброванным оборудованием («предоставьте пожалуйста на это оборудование метрологическую поверку, так как налаживать непонятно какое оборудование мы не будем»). Тем более, что пуско-наладочные работы у такой организации служба эксплуатации объекта не примет без должного пакета необходимых документов. Понадобятся еще “комплексные” пусконаладчики, которые смогут связать между собой две и более системы (автоматика, технология, СКУД (Система Контроля и Управления Доступом), пожарной безопасности, связь и т.д.) разных производителей, потому что и те и те отвечают только за свое оборудование. А в сложном технологическом процессе таких связей не один десяток. Вот и набегают человеко-часы, моторесурсы, появляются дополнительные организационные мероприятия, логистика, согласования, корректировка рабочей документации, корректировка проекта производства работ, расчет режимов проверки, анализ работы смежных систем, утверждение у заказчика этих взаимодействий и изменений, спецификация материалов и оборудования. 
Это все хочется предусмотреть как-то заранее, на этапе согласования проектных работ. На кого это возложить? Возложите это на нас! Разберем все процессы, свяжемся с проектировщиками,  поставщиками, представим объемы сметчикам, проверим оборудование на заводе - изготовителе, проработаем вопросы с монтажниками и наладчиками, поймем, где граница и зона ответственности каждой организации участвующей в процессе, откорректируем ведомости объемов работ, составим техническое задание к договорам подрядчиков, разложим процессы в графике и предложим возможное параллельное проведение работ, нацеленное на ускорение.
Исходя из нашего опыта, объекты с бюджетом более 1 млрд. руб. теряют (это факт!) около 9-12% только на организационных мероприятиях, которые просто не предусмотрели! А если учесть и недодуманные, но прописанные процессы, то приблизимся к 15%. Это цифры взяты из реальных проектов, когда генподрядчик смог заранее подготовиться и постарался предусмотреть нестыковки. А если это исправлять по факту выявления, то это не 15%, а 20 и более процентов. (Данные расчеты велись на основе проектов выполняемых каскадом, с учетом ранее наработанного опыта).
Проектные организации в большинстве случаев отказываются заниматься работой по осмечиванию ПНР (Пуско – Наладочных Работ). Связывают это с отсутствием специалистов в той или иной сфере и предлагают заказчику самому эти работы оценить (ТКП (Технико Коммерческое Предложение) и прочие процедуры от наладочных фирм). При таком варианте мы так же поможем просчитать то, что не учли (или перезаложили) в своей технической части фирмы подрядчики. Особый интерес вызывает терминология, применяемая наладчиками. Они вкладывают в определенные понятия разный смысл и в нужный момент могут от чего - то отказаться и не выполнить, или наоборот, выставить сумму, мол это в ТКП не предусмотрено. Поэтому предложим законтрактоваться на терминологии заказчика, что бы можно было четко понимать, где что. Так же и поставщики оборудования. Они, основную стоимость ПНР своего оборудования, хотят включить в стоимость, а сметой на ПНР показать только минимальную сумму, тем самым обойдя по конкурсу других ПНРщиков низкой ценой. Поставщиков надо стараться отговорить от этого. Как? Попросить дать 3 расчета: а) это стоимость оборудования; б) стоимость работ шеф-инженера; и в) стоимость работ ПНР. Это позволит понять и разделить стоимость оборудования и стоимость работ и услуг. После этого мы сможем оценить ТКП сторонних фирм, как на предмет стоимости оборудования, так и на предмет стоимости ПНР. Выберем, конечно, оптимальные компании. 
Еще одно направление, вытекающее из комплексного анализа, это своевременное понимание, а все ли работы учтены и не потребуют ли неучтенные работы доп. материалов или оборудования? Было много на нашей практике случаев, когда изменения в объемах работ были настолько серьезные, что требовалось докупать материалы и дополнительное оборудование в сравнительно больших объемах. А теперь представьте себе, что у вас стадия запуска объекта, и вам вдруг говорят, что надо еще что-то покупать, что в магазине не купишь. 
Случай про 20 млн. руб. Одна фирма была в контрактных отношениях с застройщиками из гос. корпорации. И ей предложили выполнить дополнительные работы по наладке одной инженерной системы. Но конкурс, сметы и прочие финансовые критерии участия не отменялись, так как надо было показать затраты, ч/часы и прочее, так как отчетность и требования гос. контракта. Получив рабочую документацию, фирма осметила работы в 20 млн. руб. Предоставила ТКП,  и на основе конкурса получила доп контракт. Для кого то много, для кого то мало. Вопрос в другом. Вопрос в том, что у заказчика имеется хороший штат технических специалистов, сметчики, служба экономической безопасности, технадзор на объекте, эксплуатация на объекте! Как все эти службы согласовали работы в объеме в 20 млн., когда на самом деле реальная стоимость составляла 3,2 млн. руб? Да, реальная стоимость этих работ была 3,2 млн. (имелась прибыль, хороший запас по накладным и прочее). Ответ: очень просто. Не моргнув глазом. Они не заинтересованы в этом? Заинтересованы! У них то же есть бюджет, освоение и контроль. У них специальный штат под это создан, многоуровневая система согласования объемов работ. Не смогли доказать свою правоту и заплатили этой фирме все 100% от заявленных 20 млн. Просто руководители подрядной фирмы грамотные ребята, которые знают, как и что в смете изложить, как представить объемы. Какие расценки применить к современному оборудованию, как соотнести это к работам “в холостую”, и прочие нюансы и наработки. На этом и сыграли. 
Вывод: необходимо привлекать специалистов к контролю над работами подрядчиков, как при формировании объемов, так и при закрытии работ. Да, спектр таких работ достаточно широк, да и специалистов просто так не найти. Для этого и создан «Технический консалтинг», который за оптимизацию процессов может взяться на этапе контрактования с подрядчиками и определить для заказчика, именно тот уровень, выше которого будет не обосновано дорого, а ниже не рентабельно для подрядчика. Подрядчик пояснит свои мысли, как он к такой сумме пришел, мы с ним обсудим и найдем компромисс в ценообразовании. С нами выгодно сотрудничать, мы экономим ваши деньги.
3. Анализ проектной (рабочей) документации на предмет ошибок, нестыковок разделов проекта, глубины проработки решений. Предложение других решений. Взаимодействие с проектным институтом для принятия оптимальных решений. 
Встречался в моей практике один показательный проект. Ситуация была следующая: Я представлял интересы генподрядчика, планировали строительство и реконструкцию нескольких углеводородоперекачивающих станций и электроподстанций в Якутии. Заказчиком ранее был привлечен Проектный институт, который выдал рабочую документацию, Заказчик её согласовала, и проект проштамповали в производство работ. Разыграли тендер на основании этой документации, и мы были выбраны в качестве фирмы, которая должна была это реализовать. Нами была инициирована перед руководством заказчика проверка рабочей документации на предмет качества предложенных решений, наличия ошибок, глубины проработки рабочей документации. Цель – понять, что по данным разделам можно закупать дорогостоящее оборудование, системы будут взаимоувязаны и "работать" друг с другом, материалы и оборудование учтены полностью, с учетом закупа и логистики выстроить свой график работ и согласовать его с заказчиком. Разделили работу по анализу на 2 направления - строительная часть (земля, бетон, здания, сооружения) и инженерные системы. Я возглавлял второе направление. В мою ответственность входили - все разделы электроснабжения (силовая 220 и 10 кВ, сеть 0,4 кВ, релейная защита, противоаварийная автоматика, автоматизированные системы управления) все разделы вспомогательных систем (видеонаблюдение, СКУД, магистральная и объектовая связь, противопожарные системы). Рассмотрев в течение недели несколькими специалистами документацию, сформировали перечень замечаний и предложений. Совместно с руководством Заказчика и их специалистами по направлениям, обговорили и предметно проанализировали наши предложенные решения. Обсудили, доказали свою правоту. Итог для заказчика: более 500 замечаний, отзыв заказов с заводов производителей оборудования, корректировка проектных решений, объемов работ и смет, и соответственно бюджета, сроков проведения работ, изменение спецификаций всех разделов проекта. Для оперативного изменения рабочей документации, были вызваны представители 3х институтов, которые выполняли данные проекты. Нами была организована систематизированная процедура поэтапного исправления замечаний, согласования новых решений, передача опросных листов в отдел снабжения Заказчика, так как некоторые позиции изготавливаются более 3х месяцев. Вносили и согласовывали изменения 5 недель. Помогали проектным институтам в выдаче решений, корректировали сметы и ведомости объемов работ, давали понимание и рекомендации заказчику по распределению объемов работ между организациями, для наверстывания сроков проведения работ. Несмотря на то, что бюджет и сроки были ранее согласованы, Заказчик согласилась с нашими предложениями и приняла нашу сторону. Руководители Заказчика поняли, это очень полезная процедура, несмотря на то, что Заказчик имел рабочий проект и пройдено много экспертиз. Данная работа позволила минимизировать риски в строительстве, исключить затягивание сроков строительства и оптимизировать затраты. Объект был сдан с опережением сроков.
Перед началом строительно-монтажных работ, рабочая документация все равно должна подвергаться анализу специалистов, работающих в этих областях. Сейчас нет ни одного проектного института (проектной организации) в России, я это уверено могу вам сказать, потому что реализованы проекты в Москве, на Дальнем Востоке, в Краснодарском крае, в Сибири, на Ямале и на Урале, с такими специалистами, которые бы полностью понимали свое направление и могли все предусмотреть. Какую-то концепцию они конечно закладывают, но реализация идеи должна быть проверена до мелочей, для того, чтобы смонтированные системы можно было без лишних проблем запустить и ввести в эксплуатацию. Многие заказчики, конечно, скажут: «Я проектировщикам за это и плачу, чтобы они выполняли все до конца, и как-то курировали объект в рамках авторского надзора, и какие будут возникать вопросы, пусть за свой счет решают». Можно и так, но это затянет ход строительства. Идея в том, чтобы оперативно, за ранее, до начала стройки эти вопросы решить! Любой проектный институт никогда не примет и не согласиться со своими ошибками без должной аргументации и давления на него. Будет сопротивляться и аргументы искать, что всё хорошо, всё правильно. Будет заказчику говорить, мы там что-то выдумываем, что это дополнительные «хотелки». Аргументы МЫ сможем найти!, их собрать, упорядочить и предоставить и заказчику и проектировщику в письменном виде, обсудить на совместной встрече. Давление пусть уже заказчик оказывает. А вот когда он захочет это сделать - до начала процесса строительства или во время лицезрения ухода графика в право - это желание инвестора/застройщика/заказчика. 
Представьте лицо подрядчика (собственника строительной фирмы), который выполняя ваш заказ, смотрит на ваши разборки с проектным институтом, отодвигающие его работы по сроку..., а в голове у него проносится: "Перебазировка, простой, зарплату плачу... зачем? Мог бы в другом месте часть работ в это время выполнить..., пока они тут будут проектные решения менять...” 
Для предотвращения срыва графика строительства, необходимо анализировать проекты. Во-первых, мы сможем понять и совместно откорректировать документацию на понимание: то ли имел ввиду заказчик, оформляя тех задание, так ли его понял непосредственный исполнитель проектного учреждения, так ли будет строить строитель - со всеми уровнями заинтересованных сторон. Во-вторых, мы, как аналитики, имеющие опыт глобальной стыковки нескольких систем видим гораздо больше, рассматривая объект в целом. Начиная с технической и технологической частей, кончая стоимостью работ и материалов по конкретному разделу. Т.е. мы в купе можем начать координацию работ, рассматривая документацию до начала строительства.